很多高管找到咨詢公司，希望咨詢團隊能夠解決企業(yè)內(nèi)部的問題，帶來效率的優(yōu)化、競爭力的提升、甚至是市場效益的改進。這些訴求從狹義的角度總是被誤解為醫(yī)生看病，一個企業(yè)遇到麻煩了就好像是一個人的身體某個器官出了問題，找個醫(yī)生把這個器官問題診斷出來，然后對癥下藥加靶向治療，我們期待病癥好了，企業(yè)就一帆風順了？事實證明這個看法是不對的，

我認為，企業(yè)組織的健康水平與人體健康本質(zhì)不同，因為人體健康是完全針對個人體征的一個封閉命題，而組織健康卻是一個面向產(chǎn)業(yè)、行業(yè)的開放命題。從更大的格局來看，真正決定企業(yè)未來發(fā)展方向的是市場價值網(wǎng)，而非內(nèi)部的高管們；真正主導企業(yè)發(fā)展進程的是機構以外的力量，而非機構內(nèi)部的管理體系。

所以，適當?shù)匾胪獠孔稍児酒鋵嵵匦囊欢ú皇墙鉀Q內(nèi)部的問題，因為外部團隊肯定無法比你們自己更清楚自己的問題，外部力量的引入其實是一種機構外部力量的駕馭，最終解決問題的還是企業(yè)自己。

從這個角度說，我認為外部咨詢團隊最有價值的貢獻不是問題診斷，也不是解決方案的提出，而是前瞻性視角、方向性共識以及助力企業(yè)優(yōu)化流程制度。堅持面向未來的流程制度優(yōu)化，尤其針對To B業(yè)務類型的企業(yè)是至關重要的發(fā)展大動脈。

2B場景追求高穩(wěn)定性、高可靠性和低風險性，追求一次性把事情做對，因此必須要有嚴格的品質(zhì)和風控機制，不能有一絲一毫的偏差。并且，To B業(yè)務需要復雜的內(nèi)部協(xié)作才能解決客戶問題，因此更適合自上而下Top down驅動的管理模式，需要用好干部，建設好流程，所謂面向未來的流程制度優(yōu)化，要滿足四個目標。

首先是確保決策的正確性，縱觀商業(yè)歷史，成功的企業(yè)或許因為市場發(fā)展，或許因為某種領先的技能獲得了某一個階段的成功，但是在發(fā)展歷程中，尤其在戰(zhàn)略選擇的命題下，很多企業(yè)做了錯誤的決策，從而功虧一簣。

決策的正確性需要靠組織高層的決策機制進行約束，董事會就是最常見的決策約束機制，各種監(jiān)事會、審計委員會、績效薪酬委員會、風控審計等機構都是服務于董事會做出正確的決策，而決策流程和機制不是開會或投票，而是需要科學的論證與推導，在充分的市場信息與客戶需求理解的基礎上，客觀地對本企業(yè)的優(yōu)劣勢進行評估，從而找到以己之長克敵制勝的市場生存之道。

這個環(huán)節(jié)最大的阻力是“決策依賴”，我發(fā)現(xiàn)當問及企業(yè)的發(fā)展或關鍵決策命題時，大部分中高層干部都沒有時間思考，這中間有本職工作過于繁忙的現(xiàn)實狀況，也有大部分中國人從古至今的懶癥思維慣性，在“決策“這個字眼下，中國國民性格里本質(zhì)是被動的。

就好像新文化運動中，陳獨秀李大釗他們非要把德先生和賽先生引到中國，當老百姓終于明白什么是“民主”的意思時，發(fā)出的感慨是：“人人都可以自主，那豈不要天下大亂了？這還了得，不要這個民主也罷了”。直到今天，很多的民營企業(yè)組織，一把手依然擺脫不了“父母官”和“土皇帝”的影子，根本上不是他們自己不愿意放權，而是被各級不愿動腦筋只想拼體力的員工逼到這樣一個角色上來。

其次，持續(xù)優(yōu)化的流程制度要服務于自治，管理的本質(zhì)是打造最簡單高效的價值創(chuàng)造流程，決策落地的過程是一個從目標到行動方案到執(zhí)行計劃、到流程、崗位、人員的過程，人的能力有強有弱，能力強的人可以高效地把一個大目標落地，能力弱的人半年多還沒有開展正確的行動。

所謂自治，就是組織的管理體系推動所有的人按照縱向深入橫向協(xié)同的方式開展工作，把執(zhí)行力的底線拖住。說白了，就是把人對組織的影響降到最低；避免因為人的短板而導致組織的傷害，所以組織要自治。信息化系統(tǒng)會幫助實現(xiàn)組織的自治，但必須明確的是信息化系統(tǒng)是工具，真正有價值的是管理體系建設，目標管理、風控管理、團隊績效、文化建設缺一不可。

說到流程制度的優(yōu)化，最經(jīng)典的莫過于IBM給華為的咨詢案例，其中有一句關于流程變革的經(jīng)典表述——“變革的結果就是要把你自己殺掉，要把所有的權利都放到流程里去了，流程才擁有權利，最高領袖沒有權利，最高領袖只能做規(guī)則，組織流程機制的成就就是把所有人變成傀儡。

“雖然這段文字略顯激進，但解決了一個“責任推諉”的大問題，我記得有位中歐商學院的教師在課堂上，要求同學們列出每個人來商學院最想學習和解決的自己企業(yè)的一個問題。結果白紙上寫滿了幾十個問題，戰(zhàn)略、營銷、執(zhí)行、人力資源等等都有，但幾乎沒有人會寫出需要改進的是學習者自己的問題。是的，人的眼睛是朝外看的，如果朝內(nèi)看，總是漆黑一片。在組織的協(xié)作體系中，流程的持續(xù)改進目標是服務于組織自治，減少團隊的視力、個人慣性、情緒與異動對組織的影響。

第三，創(chuàng)造性地的流程制度改進要服務于績效指標，組織就像一個活的生命體，決策的正確性就是道路，好的決策是康莊大道，壞的決策泥濘不堪，無論在哪條道路上，組織都需要面對業(yè)績指標的改進。如果所有工作流程和工作內(nèi)容都沒有變化，但業(yè)績提升了，這只能歸功于市場發(fā)展，而當市場環(huán)境不好的時候，組織業(yè)績改進一定伴隨著流程優(yōu)化，這個過程需要依靠創(chuàng)造性。

很多人都認為管理體系制約了創(chuàng)造性，好像很多有創(chuàng)造力的成功企業(yè)都被視為管理體系的顛覆者，這是錯覺，管理體系的思想都是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務的，只是在更多的時候，人為地被實踐成為某種僵化的形態(tài)，當創(chuàng)造性成為目標時，所有的管理體系都有其方法去支撐創(chuàng)造性，比如績效管理，從早期自上而下的KPI到現(xiàn)在雙向甚至自下而上的OKR，就是最好的例子，不存在什么有創(chuàng)造性的管理體系，而是管理體系為創(chuàng)造性服務做出體系設置與執(zhí)行技術的調(diào)整。

舉一個例子，2012年到2016年，華為有一個很重要的業(yè)務之一，就是做基站，這些案子都很大，動不動就幾千萬美金，甚至上億美金，所以整個工程建設周期很長，長達6個月甚至更久。

首先看一下正常的邏輯是什么。解決方案經(jīng)理簽了合同后，交付經(jīng)理基于這個合同采購，然后重新分包，再逐一進行檢測，最后建完了客戶驗收，驗收以后回款。這個流程看起來很合理，對不對？但對于華為來講不合理。最后他們設計出來一個非常奇葩的考核指標，叫做四大彈性費用占銷售收入的比例。

四大彈性費用分別是庫存管理費用、應收管理費用、物流倉儲費用、銷售管理費用，這四大彈性費用占整個銷售收入的比例，在2012年是12%，到了2016年，通過4年的優(yōu)化，這個數(shù)字變成了6.8%。也就是說，這5.2%都是擠出來的利潤。

那華為是怎么做的呢？原來的方式就是解決方案經(jīng)理簽了合同后，他就不管了，但現(xiàn)在是解決方案經(jīng)理必須針對所有基站精準的經(jīng)緯度，然后把精準的經(jīng)緯度的BOM清單以及整個安裝的流程講得清清楚楚。

所以在供應鏈采購的時候，會針對所有的經(jīng)緯度去測算應該采購什么，同時也會針對這6個月的周期去逐步進行打包采購，可以精準的從公司總部直接投遞到精準的點，去掉了中間的環(huán)節(jié)，從而節(jié)約大量的物流倉儲成本。同時因為整個建設周期在一開始就定下來了，所以整個安裝過程匹配效率就變得更高。

其中最核心的原因是經(jīng)過優(yōu)化后，從6個月的工程建設周期縮短至4個半月，省下來1個半月時間，所以才能把庫存的費用降低，把應收管理費用降低。同時因為整個過程需要客戶經(jīng)理配合各種事情，縮短的周期自然也在很大程度上降低了銷售管理費用。

如果價值鏈和一二級流程用來定義組織應該選擇什么和做什么，那么績效考核就是去判斷這些選擇究竟對不對和有沒有做好。績效考核的對象應該是價值創(chuàng)造流程對應的組織，只有價值創(chuàng)造流程變得越來越優(yōu)秀，對應的組織績效才會優(yōu)秀。如果價值創(chuàng)造流程本身不優(yōu)秀，而組織的考核結果是優(yōu)秀的，這是完全不合理的。

第四，持續(xù)優(yōu)化的流程制度要能夠幫助組織培養(yǎng)造就更杰出的人才。伯特的團隊上周集體學習了一個項目管理的案例，我有個體會，項目管理的技術和方法已經(jīng)有幾十年的成熟積累了，每年也有大量的PM認證，但為什么項目管理依然是難題？

我認為有三個原因：第一是資源短缺，項目管理的技術方法論是基于組織資源充沛的前提下，或者說相對理想環(huán)境的管理技術，但實際情況中，每個項目組都在爭奪資源并不得不在有限的資源下謀求項目成果，而資源的爭奪中，方法和制度只是邊界，人的實踐能力差異非常大；

第二是不可控風險，每個項目都充滿了不確定性，對于變化的管理始終不能通過僵化的方法和流程予以覆蓋，項目經(jīng)理的經(jīng)驗至關重要；

第三是項目環(huán)環(huán)相扣，實際場景中很多項目不僅是上下游關系，還有可能是完全重疊的關系，比如我們在執(zhí)行咨詢項目的時候，公司同時要求標準化的進階積累，雖然，大家都不喜歡“既要、還要、也要”但很多項目經(jīng)理面臨的題目的確如此。

總之，流程制度就好像是軍需供給、作戰(zhàn)地圖、主干道和邊界線，但行軍打仗還是要將軍的運籌帷幄與士兵的眾志成城。很多年輕人去考個PM證書就以為可以當項目經(jīng)理了，其實這是一個實踐積累遠遠大于知識學習的崗位，也是一類需要組織持續(xù)培養(yǎng)的崗位，組織流程和制度建設的優(yōu)化過程中必須預留溝通、培訓、復盤等環(huán)節(jié)，就是這個作用。

總結一下，組織能力的建設路徑有很多方面，我們認為最重要的部分是業(yè)務流程和管理制度，組織的發(fā)展歷程就是流程制度的持續(xù)優(yōu)化過程，這個過程需要更好地支撐決策、幫助組織自治、見證業(yè)績改善并培養(yǎng)優(yōu)秀的人才。