精選書籍《人力資源管理》

來源:伯特管理咨詢公司發(fā)布時間：2019-09-04 瀏覽次數(shù)：

作者：加里·德斯勒

伯特咨詢?yōu)槟尸F(xiàn)經典管理書籍的內容摘要，幫助高管們隨時隨地——拿出5分鐘，讀完這本書。

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- 關鍵詞1：人力資源服務組織方式-

IBM公司的人力資源高級副總裁蘭迪·麥克唐納指出，傳統(tǒng)的人力資源服務組織方式不恰當?shù)貙⑷肆Y源管理職能分割為諸如招募、培訓和員工關系等“筒倉”。她認為這種筒倉狀的組織設計方式就意味著沒有任何一個人力資源專業(yè)人員團隊會去關注如何滿足特定員工群體的需求。

于是，麥克唐納重組了IBN公司的人力資源管理職能。他把IBM公司的30萬員工分為三組“客戶”高管人員和技術類員工、管理人員以及普通員工。現(xiàn)在，公司分別有三個不同的人力資源管理團隊（每個團隊中都包括招募、培訓、薪酬等方面專家）來針對每一大類員工的需求提供服務。

- 關鍵詞2：組織目標層級結構圖-

依靠這種方法，管理層建立起了上至組織最高層，下至一線管理人員，甚至到普通員工的一條部門目標層級結構或目標鏈。

- 關鍵詞3：人員需求預測-

基本程序亦然是首先要對公司的收益水平進行預測，然后再預測為了達到這種規(guī)模的銷售額，公司需要怎么樣的人員規(guī)模。然而管理人員顯然還需要考慮一些其他因素，包括預計的人員流動率、產品或服務升級（或淘汰）方面的決策、生產率的變化和財務資源狀況。下面是一些可以用來預測人員需求的比較簡單的工具。

趨勢分析：趨勢分析可以為我們提供一些關于未來人員需求水平的初步估計，但是實際的雇傭水平通常不會僅僅取決于時間的延續(xù)，其他一些因素（比如銷售額和生產率的變化）都會影響到人員配置的需求

比率分析：假定生產率保持不變

散點分析：運用計算機來支持人員需求預測：利用計算機化的預測工具，把更多的變量納入人員需求預測過程。變量可能包括生產單位產品所需要的直接勞動工時（即生產率的一種衡量指標），以及對最低銷售額、最高銷售額以及可能實現(xiàn)的銷售額所做的預測。以這些數(shù)據(jù)為基礎，應用程序便可以生成達到一定的產品數(shù)量要求所需的平均人員需求水平數(shù)據(jù)，還可以分別預測對直接生產人員、間接生產人員以及豁免性人員的需求。

- 關鍵詞4：培訓求分析-

任務分析：

結合勝任素質模型。在夏普電子公司，建立勝任素質模型是從培訓師和公司高層管理人員一起確定公司的具體戰(zhàn)略和目標開始的。這使培訓師能更好地理解夏普公司的員工為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標而需要獲得哪些技能。然后，他們與每個職位上績效最優(yōu)秀的員工以及焦點小組實施行為訪談，明確在一個職位的勝任素質模型中到底應該包含哪些勝任素質。

- 關鍵詞5：盧因的變革過程理論-

心理學家?guī)鞝柼亍けR因提出了一個變革模型，該模型總結了他認為可以在最小的阻力下實施組織變革的一些基本步驟。按照盧因的觀點，組織中的一切行為都是兩種力量的產物：一種力量是努力保持現(xiàn)狀；另一種是權力推動變革。因此，要想實施變革，就意味著要么去削弱保持現(xiàn)狀的力量，要么去培養(yǎng)改革的推動力量。錄音的變革過程主要包括以下三個步驟：

1. 解凍。解凍是指削弱那些激勵維持現(xiàn)狀的力量，常用手段是提出一個具有刺激性的問題和事件，從而使人們認識到變革的必要性，并努力尋求新的解決方案。

2. 改變。改變意味著開發(fā)新的行為、價值觀和態(tài)度。管理人員有時通過調整組織架構，有時通過其他組織發(fā)展技術來達到這一目的。

3. 再凍結。即通過采取強化措施確保組織不會回復到原來的做事方式。

解凍階段

（1）梳理緊迫感

（2）通過共同診斷問題獲得共同承諾

改變階段

（3）建立領導同盟

（4）形成并傳播共同愿景

（5）幫助員工做出改變

（6）鞏固成果

再凍結階段