作者：李常倉等

伯特咨詢?yōu)槟尸F(xiàn)經(jīng)典管理書籍的內(nèi)容摘要，幫助高管們隨時隨地——拿出5分鐘，讀完這本書。

- 關(guān)鍵詞1：系統(tǒng)化培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力 -

100年前，馬克斯韋伯明確提出，那些組織之所以取得持續(xù)成功，并不是因為領(lǐng)導(dǎo)者的非凡魅力所致，而是因為些組織能夠系統(tǒng)化的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。其歸紹為四個核心模塊：標準體系（C）、評價體系（A）、盤點體系（R）和發(fā)展體系（D），CEO打出你的王牌CARD，才能贏得未來。

（1）標淮體系。人才培養(yǎng)首先要解決的是人才標準問題，什么樣的人才才是企業(yè)所急需的?滿足什么樣的標準的員工才可以稱為人才?這些標準隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略重心的變化不斷調(diào)整。

（2）評價體系。在明確標準之后，如果組織要回答企業(yè)目前的人才現(xiàn)狀（績效、素質(zhì)、潛力）怎樣，就需要建立評價體系。

（3）盤點體系。不少人常常把評價與盤點搞混。評價只是盤點的前提，為盤點提供必分的輸入，評價體系更關(guān)注對個人能力的識別，而盤點體系則是把個人放到組織當中，回答組織結(jié)構(gòu)如何支撐業(yè)務(wù)發(fā)展、為了支撐組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，需要建立什么樣的人才梯隊、誰是關(guān)鍵崗位的繼任者的問題。因此，盤點不僅僅包括對人才的盤點，也包括從公司業(yè)務(wù)發(fā)展出發(fā)思考如何提升組織效率

（４）發(fā)展體系。盤點體系的運行的重要結(jié)果是形成分層的人才庫，人才發(fā)展體系所做的是保證人才在庫中快速發(fā)展，在這個階段要求組織清晰地回答企業(yè)的人才現(xiàn)狀和未來發(fā)展的要求有怎樣的差距，如何提升人才的數(shù)量與質(zhì)量從而彌補這一差距等問題。

- 關(guān)鍵詞2：人才盤點是人才培養(yǎng)成功的關(guān)鍵 -

人才盤點是對組織結(jié)構(gòu)和人才進行系統(tǒng)管理的一種流程。在些過程中，對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位的繼任計劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵進行深入討論，并制訂詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)可持續(xù)成長。人才盤點應(yīng)該是以組織與人才的盤點。人才盤點之所以能夠培養(yǎng)內(nèi)部人才，幫助企業(yè)突破人才瓶頸，主要是因為：

（１）實施人才盤點有助于推行統(tǒng)一的人才標準。人才盤點推動公司所有管理者用同一套標準評價人、選拔人、談?wù)撊耍⑶矣霉潭ǖ牧鞒?、工具保證大家不偏離、不跑題

（2）診斷組織，持續(xù)改進組織的用工效率。并非評廣納賢才就能夠幫助企業(yè)快速發(fā)展，還要考慮用工效率問題，以保證最大化的利用人才。包括很多指標，如產(chǎn)能與生產(chǎn)類員工的比率、銷售額與銷售人員的比率、人力資源與所支持的事業(yè)部人員的比率、管理者與員工的比率。

（3）識別優(yōu)秀人才，達到更好的人崗匹配

（4）塑造績效導(dǎo)向的文化，對高績效、高發(fā)展?jié)摿θ瞬胚M行針對性的激勵和發(fā)展；人才盤點通常以績效、能力、潛力為核心判斷依據(jù)，選拔更加全面的人才

（5）經(jīng)理人通過參與人才盤點工作，能夠有效地提升用人、識人的能力，提升管理者的組織建設(shè)與管理能力，對優(yōu)秀、高績效管理者提供更多的發(fā)展機會。人才盤點不是人力資源的事情，人才盤點活動的的設(shè)計迫使各級經(jīng)理人必須快速具備用人、識人、的能力，并把工作重心轉(zhuǎn)向平衡好業(yè)務(wù)與組織中的人才，經(jīng)理人盤點下屬團隊的過程中，也是對過去工作的總結(jié)、反思的過程，人才盤點的意義已經(jīng)超越了盤點本身。

- 關(guān)鍵詞3：領(lǐng)導(dǎo)力模型、領(lǐng)導(dǎo)力評價、干部任用-

長安汽車構(gòu)建了其發(fā)展歷史上的第二個領(lǐng)導(dǎo)力模型，即長安汽車CEO領(lǐng)導(dǎo)力模型（見圖1-2長安汽車CEO1824領(lǐng)導(dǎo)力模型），認為部門級及以上管理者的領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)是：創(chuàng)造價值、激發(fā)活力、催生動力、傳遞壓力、賦予能力。為了確保這些能力標準能夠真正長在管理者的身上，長安汽車有三個方面的做法值得稱道。

第一，在模型發(fā)布后，總裁帶頭參加領(lǐng)導(dǎo)力模型的考試，如果未達到90分，要進行補考，確保每位管理者都能夠熟記領(lǐng)導(dǎo)力模型。

第二，抓領(lǐng)導(dǎo)力評價和人才盤點，從后備干部到部級領(lǐng)導(dǎo)的選拔，采用“述能會”的方式，幫助每位管理者找到自己跟領(lǐng)導(dǎo)力模型之間的差距，并形成領(lǐng)導(dǎo)梯隊。

第三，也是最難的一步，對干部的任用做到四能：干部能上能下、能進能出，干部隊伍能增能減，以及干部的收入能高能低。

- 關(guān)鍵詞4：人才盤點模式、開放式人才盤點 -

人才盤點的模式有兩種，一種是封閉式盤點，即所有人才評價和盤點的結(jié)果僅有很少的一部分人知曉，通常盤點的成果是一份數(shù)十頁的報告，鎖在CEO的抽屜里，需要的時候拿出來翻一翻，這種模式在繼任規(guī)劃的前兩個階段較為多見。

另一種是開放式盤點，盤點的參與者較多，通常以人才盤點會的形式分層分級進行，公開談?wù)撊瞬排c組織的匹配情況，形成的評價結(jié)論也在一定范圍內(nèi)共享，上級與員工愿意談?wù)搨€人發(fā)展，這種模式把人才盤點轉(zhuǎn)變成組織梯隊建設(shè)的內(nèi)在引擎。

- 關(guān)鍵詞5：組織與人才盤點目標、戰(zhàn)略洞察、組織設(shè)計與組織盤點、關(guān)鍵崗位人崗匹配、人才地圖-

組織與人才盤點的目標是預(yù)測、發(fā)展、保留并且部署適合的、具備組織所需領(lǐng)導(dǎo)能力的領(lǐng)導(dǎo)人員（“供給”）來滿足企業(yè)業(yè)務(wù)成長對領(lǐng)導(dǎo)人才的需求（“需求”）。具體而言，需要解決以下四個問題。

·要滿足支撐企業(yè)短期、中期、長期的業(yè)務(wù)發(fā)展，需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)人才儲備？

·要滿足不同業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)其業(yè)務(wù)增長目標所需要的領(lǐng)導(dǎo)人才，供需差距如何？

·如何加快識別高潛力人才，以及如何凸顯對高潛力人才的重視？

·如何加速領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展，并且拓寬他們的視野，增加他們的經(jīng)驗，提升他們的領(lǐng)導(dǎo)能力？

系統(tǒng)解決以上四個問題，需要突破組織與人才盤點的四重門：戰(zhàn)略洞察、組織設(shè)計與組織盤點、關(guān)鍵崗位人崗匹配以及人才地圖，旨在提升核心管理團隊的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

- 關(guān)鍵詞6：潛力因子、高潛力人才-

繪制人才地圖最核心的指標是：發(fā)展?jié)摿?。根?jù)某咨詢公司的調(diào)研，60%的企業(yè)把潛力定義為：晉升到更高一個職位層級可能性的大小，如果具備晉升到CXO位置的可能性，則為高潛力。 影響潛力的因素很多，主要參考因素有：業(yè)績、能力（素質(zhì)）、專業(yè)能力、潛力因子、敬業(yè)度以及其他阻礙因素等。

綜上所述，對于潛力的預(yù)測，專業(yè)能力是基礎(chǔ)，主要看潛力因子、合作性和敬業(yè)度。由于在潛力因子、合作性或敬業(yè)度上存在短板，71%的高績效員工在下一步獲得成功的可能性有限。很多企業(yè)在進行人才盤點時往往比較重視績效和潛力因子，而對合作性和敬業(yè)度不夠重視，認為這兩個方面比較容易培養(yǎng)和改變。其實這是一廂情愿的事情。

- 關(guān)鍵詞7：三類領(lǐng)導(dǎo)動機類型、權(quán)力動機、成就動機、親和動機-

如果到了高層職位，任由自己內(nèi)在的成就動機驅(qū)使的話，則事事親力親為，且“注重進攻、疏于防守”；如果任由權(quán)力動機驅(qū)使的話，則容易搞個人崇拜和內(nèi)部權(quán)力爭斗，或利用權(quán)力搞內(nèi)部政治，給組織帶來巨大傷害。

因此，在進行高層管理者盤點時，重點考查管理者駕馭自己成就動機和權(quán)力動機的水平。還有一種重要的領(lǐng)導(dǎo)動機是親和動機，是對與他人建立情感關(guān)系的關(guān)注。親和動機越高，越在乎與他人的情感關(guān)系。親和動機驅(qū)使個人關(guān)心、關(guān)注與他人之間的關(guān)系。對于中基層職位而言，一般或較高的親和動機是有益的，但對于高層職位而言，較低的親和動機對建設(shè)組織是非常必要的。受高親和動機的驅(qū)使，管理者很難做到公平公正，且在面臨人際困境時容易陷入情感糾結(jié)，無法做出明智的決斷。誰都不希望得罪人，但對于高層管理者而言，一定的人際勇氣是必需的。

- 關(guān)鍵詞8：領(lǐng)導(dǎo)力模型的構(gòu)成、通用領(lǐng)導(dǎo)力模型、五大品質(zhì)-

基于我們的研究，領(lǐng)導(dǎo)力模型主要由三部分構(gòu)成：通用領(lǐng)導(dǎo)力模型、企業(yè)個性化的價值觀要求、通用管理技能。通用領(lǐng)導(dǎo)力模型主要包含五條標準，對行業(yè)及發(fā)展階段不進行區(qū)分。這五條標準為：戰(zhàn)略思維、追求卓越、勇于擔當、與人為善和團隊領(lǐng)導(dǎo)。

1、戰(zhàn)略思維:具備開闊的視野和長遠的眼光,對市場格局有系統(tǒng)的認知,深刻理解當前的公司戰(zhàn)略, 洞悉行業(yè)發(fā)展的趨勢,并制定前瞻性的戰(zhàn)略目標和計劃：L1:視野開闊；L2:目標導(dǎo)向；L3:把握機遇；L4:胸懷全局,理解戰(zhàn)略

2、團隊領(lǐng)導(dǎo):通過有效的識人、用人、發(fā)展人與激勵人的策略,系統(tǒng)地提升員工的能力和動力,最大限度地發(fā)揮每個團隊成員的潛能,打造高績效團隊。L1:溝通理解；L2:行為示范；L3:知人善任；L4:愿景感召明確職責

3、與人為善:信任、尊重、誠實、友善、言行一致地對待他人,贏取他人的跟隨和信任。L1:信任他人；L2:真誠厚道；L3:思利及人；L4:道德內(nèi)化

4、追求卓越:把工作做好,改進創(chuàng)新和追求高標準的具體愿望與行動。L1:責任心;L2:上進心;L3:事業(yè)心;L4:企業(yè)家精神

5、勇于擔當:有相信自己能完成一項工作、有效解決問題的勇氣和魄力。L1:獨立自主；L2:強勢；L3:直面挑戰(zhàn)；L4:英勇無畏

- 關(guān)鍵詞9：述能會流程-

（述能會）具體操作流程是，處級管理者按照人力資源部提供的述能模板提前準備述能報告，在述能會當天，每位處級管理者用15分鐘的時間講述，評委提問30分鐘，評委在提問的過程中進行評價（給出優(yōu)劣勢的評語）和打分，然后緊接著進行下一位管理者的述能。以半天為單位，對已經(jīng)完成述能的人員進行討論，被評價者的直接上級先發(fā)言，結(jié)合被評價者平時的行為表現(xiàn)給出優(yōu)劣勢的評價，然后是其他評委發(fā)言，最后是部門一把手進行評價。待所有人員述能結(jié)束后，進行綜合排序，然后應(yīng)用九宮格，討論每個人的發(fā)展?jié)摿鞍l(fā)展舉措。

為了便于管理者進行評價，對評分標準進行了簡化，基于長安汽車的領(lǐng)導(dǎo)力模型（1721模型）簡化為三條標準：管理自我（占比30%）、管理業(yè)務(wù)（占比40%）和管理團隊（占比30%）。提問的技術(shù)主要應(yīng)用行為事件面試技術(shù)和情景面試兩種方法。在每個部門開始述能會之前，完成了對所有評委進行面試技術(shù)的培訓(xùn)。

- 關(guān)鍵詞10：蓋洛普Q12員工敬業(yè)度調(diào)研-

蓋洛普認為“沒有測量就沒有管理”，如果不知道員工怎么敬業(yè)，就不知道怎么管好團隊；尤其強調(diào)了一線經(jīng)理的責任，認為員工敬不敬業(yè)的責任全在于團隊經(jīng)理。為此，蓋洛普建立了員工自我評測的敬業(yè)指標體系：Q12。這套指標體系的核心理念是人本理論和優(yōu)勢理論，認為要想把人管好，首先要選對人，把人用對，然后給他創(chuàng)造環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢，這是管人的根本。

·Q01：我知道公司對我的工作要求。

·Q02：我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備。

·Q03：在工作中我每天都有機會做我最擅長做的事。

·Q04：在過去的七天里，我因工作出色受到表揚。

·Q05：我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。

·Q06：工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。

·Q07：在工作中，我覺得我的意見受到重視。

·Q08：公司的使命目標使我覺得我的工作很重要。

·Q09：我的同事致力于高質(zhì)量的工作。

·Q10：我在工作單位有一個最要好的朋友。

·Q11：在過去的六個月內(nèi)工作單位有人和我談及我的進步。

·Q12：過去一年里我在工作中有機會學(xué)習和成長。

蓋洛普Q12員工敬業(yè)度調(diào)研指標是面向基層團隊、全員參與的調(diào)研，不僅與組織績效掛鉤，還與管理者的團隊管理能力掛鉤。

- 關(guān)鍵詞11：職業(yè)興奮點-

管理者在新上任的12個月內(nèi)，面對全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（即使業(yè)務(wù)與以前相似，但由于業(yè)務(wù)寬度的變化也會引起對業(yè)務(wù)的重新理解）和人際關(guān)系，往往面臨的挑戰(zhàn)和壓力最大，這個時期也最能夠激發(fā)管理者的學(xué)習熱情，令他們興奮度高漲，成長的速度也最快。隨著對新業(yè)務(wù)的熟悉和人際網(wǎng)絡(luò)的建立，人們的興奮度逐步降低，如果企業(yè)長期不能讓管理者在同一個崗位上感受到“變化”，他們的熱度將持續(xù)降低——盡管有些人仍然能夠完成績效目標，但并不是出于人性，而是出于責任感。所以企業(yè)要保留關(guān)鍵人才，必須創(chuàng)造新的變化或挑戰(zhàn)，激發(fā)出職業(yè)的興奮點，這或許是更加人性的思考。讓員工在崗位上參與發(fā)展型任務(wù)是保持員工持續(xù)成長的有效手段，大多數(shù)企業(yè)會把這些資源投入到高潛力員工身上（能夠進入到提升期的那些人）。

- 關(guān)鍵詞12：輪崗成功的保障機制-

首先，組織要培養(yǎng)輪崗文化，企業(yè)文化是影響組織執(zhí)行一個成功輪崗計劃的關(guān)鍵因素之一。如果組織是強調(diào)個人英雄主義的文化，或是組織缺乏一個紀律嚴明的文化，或者組織對員工犯錯并不寬容的話，崗位輪換可能就不是一個好的選擇。崗位輪換最適合的文化是鼓勵冒險與創(chuàng)新，并允許員工犯錯。在IBM，沒有人會因為上司的頻繁更換無所適從，因為定期或不定期的輪崗已經(jīng)形成了一種企業(yè)文化，不管是中層經(jīng)理還是普通員工都已經(jīng)習慣了在任何上司的領(lǐng)導(dǎo)下都有條不紊地工作。

其次，建立輪崗的制度保證。很多企業(yè)之所以不愿意采用輪崗的模式，是因為員工擔心輪崗之后無法回到原有的崗位或者得到更好的崗位。這需要企業(yè)把人才盤點與輪崗緊密結(jié)合，并以制度作為保障。例如，在聯(lián)想，凡是被評價為“準備好”的繼任者，需要在12個月內(nèi)晉升，而對于那些需要2～3年才準備好的繼任者，在提供輪崗機會的同時，每年還是不斷地進行盤點，一旦合格，就會準備晉升。員工能夠知道無論他怎么輪崗，都有人在關(guān)注他，他的個人表現(xiàn)會得到評價，優(yōu)秀的一定會得到晉升。一旦員工對系統(tǒng)建立了這樣的信心，是否回到原崗位就不再重要了。最后，建立一套完備的知識管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，為管理者輪崗的人才選擇和跟蹤、反饋評估提供有利的參照和支持。

- 關(guān)鍵詞13：教練是輔導(dǎo)、導(dǎo)師輔導(dǎo)-

許多人將教練式輔導(dǎo)（coaching）和導(dǎo)師指導(dǎo)（mentoring）二詞混用，但二者不盡相同。教練式輔導(dǎo)側(cè)重于當前的績效問題和學(xué)習機會，而導(dǎo)師指導(dǎo)更注重個人的長期職業(yè)發(fā)展。此外，輔導(dǎo)教練通常是被輔導(dǎo)者的主管上司，而導(dǎo)師絕少有這種情況。最后一點，輔導(dǎo)教練要在輔導(dǎo)過程中對學(xué)習進行引導(dǎo)和指導(dǎo)，而在導(dǎo)師指導(dǎo)過程中，則由被指導(dǎo)者自己來掌控學(xué)習。教練式輔導(dǎo)是一個持續(xù)過程，只要有需求或時機合適，就可以進行，隨著輔導(dǎo)時機的不同，管理者所扮演的角色也會有差異。通常，輔導(dǎo)是在管理者與員工探討目標、挑戰(zhàn)及在職表現(xiàn)等問題時不經(jīng)意發(fā)生的，并在日積月累的過程中不斷給出有益的反饋。

- 關(guān)鍵詞14：70-20-10規(guī)律、實踐性學(xué)習-

成人在接受信息、處理信息上具有獨特性，即70-20-10的規(guī)律。

70%：成年人的學(xué)習有70%依靠實踐獲得。因此往往通過輪崗、帶領(lǐng)項目、外派等方式發(fā)展人才會取得較好的效果。所以在設(shè)計學(xué)習項目時，需要納入管理者實踐的環(huán)節(jié)，如行動學(xué)習、模擬分析、講授課程等，以保證學(xué)習效果。

20%：成年人的學(xué)習有20%依靠向他人學(xué)習獲得，包括輔導(dǎo)、反饋、評價等。因此在學(xué)習項目設(shè)計中會納入多樣化的評價、團隊互動反饋、小組研討等方式，保證管理者在學(xué)習中有更多的交流，相互學(xué)習。

10%：成年人的學(xué)習有10%依靠傳統(tǒng)課堂面授獲得。這是最傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法，但它對知識性和基礎(chǔ)技能性的培養(yǎng)具有很好的效果。此部分將通過面授與E-learning結(jié)合的方式，把傳統(tǒng)課堂培訓(xùn)的時間與地點的局限拓展開，通過即時學(xué)習提升學(xué)習的針對性和有效性。

- 關(guān)鍵詞15：TAT培養(yǎng)模式、管理者角色-

TAT培養(yǎng)模式表明了任何一位管理者在培養(yǎng)過程中要完成的三種角色：學(xué)習者、實踐者和傳播者。

作為學(xué)習者，培訓(xùn)模式是領(lǐng)導(dǎo)力提升的基礎(chǔ)，它主要發(fā)揮著持續(xù)提供養(yǎng)分的作用，大量的知識學(xué)習、理念學(xué)習，如新崗位技能、行業(yè)趨勢、政策法規(guī)、新技術(shù)、公司價值觀、國際最佳實踐等內(nèi)容都將以培訓(xùn)為主要的學(xué)習形式。

作為實踐者，行動學(xué)習把領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與企業(yè)經(jīng)營管理實踐相結(jié)合。在行動學(xué)習中通過不斷解決各種復(fù)雜的、具有挑戰(zhàn)性的問題，培養(yǎng)戰(zhàn)略思維、系統(tǒng)思維、變革創(chuàng)新等經(jīng)營管理中需要的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，可積累大量可應(yīng)用的管理工具和案例，有助于促進業(yè)務(wù)改善。

作為傳播者，講授的模式把沉淀在領(lǐng)導(dǎo)者思想中和經(jīng)驗中的精華提取出來，一方面幫助領(lǐng)導(dǎo)者把隱性知識顯性化，顯性知識結(jié)構(gòu)化，另一方面在講授、分享、輔導(dǎo)中，把結(jié)構(gòu)知識課程化、課程知識傳播化，這個過程能夠有效地培養(yǎng)并梳理領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，也使他們學(xué)會激勵與輔導(dǎo)下屬。

對處于不同階段的管理者而言，三種角色的側(cè)重有所不同。例如，在新任經(jīng)理培養(yǎng)時期，側(cè)重于扮演學(xué)習者角色，多通過培訓(xùn)來掌握新崗位的能力要求；在挑戰(zhàn)期，側(cè)重于扮演實踐者的角色，把管理者放到真實的環(huán)境中，通過行動學(xué)習解決實際工作中的挑戰(zhàn)來培養(yǎng)能力、考察潛力。

- 關(guān)鍵詞16：人才管理整合模型、領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習地圖、人才培養(yǎng)模型-

人才管理的整合模型包含了四個層面的內(nèi)容，清楚地闡釋了每個層面之間的相互關(guān)系。

第一層是以領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習地圖為核心的學(xué)習發(fā)展體系；

第二層是圍繞學(xué)習發(fā)展的人才培養(yǎng)內(nèi)環(huán)，即七要素模型。該模型以組織能力分析為起點，一方面通過構(gòu)建能力模型建立人才評價標準，并通過測評找出個人優(yōu)劣勢，最終形成個人發(fā)展計劃；另一方面，通過人才盤點找出高潛力的人才，通過比較形成繼任計劃，最終也以制訂個人發(fā)展計劃為結(jié)束。在這樣的循環(huán)過程中，學(xué)習發(fā)展把各個要素更加有機地連接起來。

第三層是外環(huán)，它由六個子模塊構(gòu)成，每個模塊都與內(nèi)環(huán)保持緊密連接，例如繼任計劃的結(jié)果形成了人才庫，能力模型用于人員招聘，績效管理的評價結(jié)果用于檢驗組織能力的提升效果，薪酬管理推動個人有持續(xù)發(fā)展的動力等。內(nèi)外兩環(huán)緊密地咬合在一起，相互驅(qū)動，成為推動組織的人才發(fā)展驅(qū)動輪。第四層是外部環(huán)境，為驅(qū)動輪引領(lǐng)發(fā)展方向。

毋庸置疑，整合的人才管理模式將為企業(yè)帶來諸多的收益。但對于中國企業(yè)而言，要建立這個輪子并不容易：要么沒有領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習地圖這個主軸，要么缺少與人才培養(yǎng)各個要素連接的“輻條”，或者“外胎”充氣不均勻，影響行駛速度。要抓好領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習地圖建設(shè)的主軸，推動整個體系逐步發(fā)展，這既是解決問題的入手點，也是關(guān)鍵。

- 關(guān)鍵詞17：聯(lián)想、輪崗的原則-

聯(lián)想輪崗的基本原則如下。

·上輪下不輪。如果上級輪崗，則下級不能輪崗，反之亦然。相隔時間至少半年。

·輪崗人員需要滿足下列條件之一：高績效員工；高潛力員工；被列為后備培養(yǎng)對象。

輪崗人員的職責定位于新崗位，原崗位職責不再保留，目的在于使其承擔責任，保證輪崗效果的達成。

輪崗之前需要為輪崗人員設(shè)定更高的、清晰的和可衡量的績效標準或要求，至少要傳遞這樣的信息給輪崗人員。

- 關(guān)鍵詞18：強生、人才盤點、關(guān)鍵崗位-

關(guān)鍵崗位：強生以關(guān)鍵崗位為核心來開展繼任計劃。強生定義的關(guān)鍵崗位需要至少滿足下列標準中的三個。

·對人力及財務(wù)有較大的管理權(quán)限。

·對組織經(jīng)營/部門績效產(chǎn)生重大影響。

·如果該崗位缺失，將嚴重影響業(yè)務(wù)進展。

·具備崗位所需關(guān)鍵技能的人才供不應(yīng)求。

·直接向管委會/部門領(lǐng)導(dǎo)匯報和對接的關(guān)鍵人。

以關(guān)鍵崗位為區(qū)分點，強生的人才盤點工作被分為兩個階段。全員的人才盤點工作將在每年的3～4月展開，而涉及關(guān)鍵崗位的繼任計劃則在部門全員的人才盤點之后形成，并以逐層向上的形式，從地區(qū)到區(qū)域再到全球，從職能到業(yè)務(wù)，最終進行GOC及EC的人才盤點會議。

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